Publicado por: Asociación Dirigentes de Empresas - Número 33 – Junio de 1998
Autora: Nora Fusillo
El servicio al cliente no nace de la solo buena voluntad del empleado. En cambio, sí es una consecuencia natural de haber puesto a su disposición todos los recursos que necesita para trabajar a gusto. Una vez que la empresa ha realizado una inversión en tecnología, capacitación y rementalización de los recursos humanos, el servicio de calidad se da naturalmente. Pero no antes. Para empezar con algo muy básico, cada persona debe estar cómoda en su lugar de trabajo y debe contar con todas las herramientas, equipos y sistemas que le permitan tener las respuestas en el momento mismo en el que el cliente las necesite. Pero también, liberarse del trabajo mecánico y dedicarse mejor a usar su sentido común desarrollando así ese valor agregado que hoy marca la diferencia.
La organización integral como base
La empresa necesita resolver como primer paso su problema de organización: la idea es lograr que todas sus áreas estén integradas, de modo que ningún empleado pueda desentenderse a la hora de dar una respuesta al cliente. Si aquel no cuenta con los elementos que le permitan resolver las demandas con velocidad, por más buena voluntad que tenga, por mejor predisposición que demuestre, no podrá ofrecer un verdadero servicio.
Ingresando en el Ganar – Ganar
Para ingresar en este nuevo paradigma de los negocios, es necesario que dejemos de lado concebir a la empresa como un conjunto de islas o comportamientos estancos para pasar a manejarla como a un equipo donde todos quieren ganar. Así, cada participante se transforma en socio de esta cadena de valor agregado que empieza a integrar. Cada uno se convierte en “cliente” del eslabón anterior y “proveedor” del siguiente y debe justificar su participación en función de su valor agregado. Si el cliente interno no está conforme, muy difícilmente provea un buen servicio al cliente externo y éste lo brinde a su vez al consumidor final.
Se utilizan simuladores de decisión para que cada uno pueda entender desde qué lugar está actuando su “socio”. Por medio de una dinámica grupal se produce un intercambio de roles y esto permite comprender mejor desde qué lugar diferente se está moviendo el otro y “romper”, así, con la visión limitada que se tiene desde cada sector de incumbencia.
Agudización de los problemas en las PyMEs
En el entorno de las PyMEs, las temáticas que venimos tratando suelen agudizarse. Los directores les suelen solicitar a los empleados que se encarguen del cliente con excelente disposición, pero no les facilitan las herramientas para realizarlo.
La lectura que puede hacerse en estos casos, es que en su mayoría las PyMEs nacieron como emprendimientos unipersonales. Y mientras la empresa era “atendida por sus propios dueños”, el servicio si podía ser montado sobre la buena predisposición que ellos tuvieran.
Contrariamente, los empleados van a ofrecer calidad de servicio cuando cuenten con una determinada calidad de vida laboral y también cuando reciban el reconocimiento adecuado. Muchas veces, ese reconocimiento no pasa sólo por la remuneración, sino por explicitar el valor que tienen lo que la persona está haciendo.
El Quid de la Cuestión
Si cada uno de los integrantes de una organización lograra alinearse con su interior y estuviera en su lugar de trabajo simplemente porque lo disfruta, surgiría naturalmente el servicio al cliente. Si no, el servicio resulta algo prácticamente forzado y esto es percibido por el cliente, ya que la disconformidad o insatisfacción es algo muy difícil de ocultar (sobre todo a través del lenguaje corporal o gestual).
La propuesta sería, básicamente, que los dirigentes de las organizaciones dejen de exigir cambios, sin producir ellos mismos una transformación profunda en sus relaciones con el personal. El voluntarismo por sí solo no funciona; en cambio, sí son la base de un cambio total el invertir en la organización y reconocer el valor que tienen el factor humano.